ALINHAMENTO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO COM A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL: A PERCEPÇÃO DAS MAIORES ORGANIZAÇÕES GAÚCHAS

- Segunda Parte -

A busca por transmitir mais segurança e convicção aos profissionais de gestão e, em especial, aos profissionais de informática quanto à real importância que a tecnologia da informação pode ter para suas organizações foi o motivador primeiro e estímulo desta pesquisa. Não havia dúvida na mente do pesquisador de que a TI representasse papel fundamental para a estratégia empresarial e obtenção de vantagens competitivas na organização. Transformar tal convicção em fatos incontestes, ou pelo menos, sustentados em evidências, foi o desafio. O caminho percorrido neste propósito valeu-se preliminarmente de um amplo estudo do referencial bibliográfico produzido sobre o tema. Não faltou material para tal. O assunto motiva, estimula e desafia muitos outros profissionais e pesquisadores e vários deles escreveram sobre o mesmo. Dos insumos recolhidos desenhou-se o título que uniu os interesses expostos: "Alinhamento da tecnologia da informação com a estratégia empresarial". Alinhamento é o termo que, primeiramente utilizado no âmbito acadêmico, sintetiza o propósito de tornar a TI um fator crítico na moldagem da estratégia empresarial. Objetiva a união sinérgica, tão tramada que indissolúvel, tão premente que inconsciente, da TI com a estratégia empresarial. A coleta de textos de produções científicas e da imprensa especializada permitiu traçar um panorama histórico da evolução do tema. Objetivou-se, etapa por etapa, circunscrever a amplitude do assunto. Desde os primeiros questionamentos quanto a gastos em TI irrefletidos na produtividade organizacional, passando pela modelagem e metodologia acadêmica do alinhamento até aportar na idéia de que, de fato, a TI é um dos mais poderosos meios para agregar substanciais vantagem competitiva a um negócio ou organização, desde que haja inequívoca habilidade do homem (negociador, gestor e técnico) em bem utilizá-la. Assim, será através da habilidade compartilhada entre profissionais de gestão e de informática (CEO e CIO) na condução interligada da estratégia corporativa e da TI que se poderá explorar o maior potencial de negócios visualizado por seus executivos. As dúvidas que porventura ainda assaltassem profissionais de informática quanto à potencialidade da tecnologia que administravam, poderiam ser assim superadas, através da sinergia, integração e compartilhamento com a estratégia empresarial. Até que ponto, no entanto, estariam as organizações do microcosmo empresarial vivenciado pelo pesquisador, aptas a tratar a questão dessa forma? Não eram airosas as expectativas quanto a sua capacidade. Para conhecê-la realizou-se a pesquisa. Supôs-se que entre as maiores organizações do Rio Grande do Sul, formalmente orientadas por estratégias empresarias, seriam encontradas fortes evidências de uma dissociação entre os investimentos definidos pela estratégia empresarial e os investimentos realizados em TI. Os profissionais envolvidos neste processo, CEO e CIO, não comungariam interpretações comuns quanto ao papel da TI na estratégia empresarial. Esta foi a hipótese avaliada. Sustentando-se em questionários aplicados e entrevistas realizadas com os principais profissionais de gestão e informática de cinco das maiores empresas regionais, obteve-se um conjunto de informações que não corroboraram a suposição lançada. Considerando os limites que a metodologia e instrumentos de pesquisa impõem e o natural viés introduzido pelos entrevistados na tentativa de responder ao "certo" em vez de externar sua real percepção quanto à situação existente na empresa, reduziu-se ênfases e posições extremas apresentadas. Ainda assim remanesceram posições que refletem a média da percepção dos entrevistados e que denotam uma abrangência possível de generalizar com alguns cuidados. Utilizando-se forma semelhante à expressa no corpo desse relatório apresentam-se, a seguir, um conjunto das mais expressivas afirmações que sintetizam os resultados da pesquisa. Principais características constatadas através dos resultados da pesquisa CEO · Tem compreensão menos apurada de TI quando comparada com outras disciplinas de gestão. · Sente algum constrangimento em tratar do tema TI com o qual não tem intimidade. · Metade da vida profissional na função. CIO · Não tem predominantemente formação especializada em TI. · Não considera que a ausência de formação especializada dificulte suas atividades. · 1/3 da vida profissional na função. · Pouco distanciamento hierárquico do CEO. Características quanto ao planejamento estratégico formal · Missão e objetivos organizacionais formulados de forma clara. · Há dificuldade em dar a conhecer missão e objetivos a todos na organização. · Os processos do planejamento estratégico não estão sustentados em documentos formais detalhados. · Existem indicadores pouco detalhados para medir atingimento de objetivos estratégicos. · É precisa a quantificação dos investimentos necessários a consecução da estratégia empresarial. · Delineia-se o reconhecimento da necessária capacitação dos recursos humanos para lidar com questões referentes à estratégia e TI. Características quanto aos investimentos em TI · Aos CIO esteve mais clara que aos CEO a presença dos investimentos em TI nos planos de ação dos objetivos e estratégias empresariais. · É precisa a quantificação dos investimentos em TI. · A subjetividade dos resultados a conquistar com os investimentos em TI é muito expressiva. · Não há preocupação explícita em definir critérios e indicadores que avaliem o atingimento dos resultados dos investimentos em TI. · Reconhece-se a existência de profissionais capacitados na organização para gerenciar de forma sinérgica processos de mudanças que envolvam estratégia e TI. Características quanto à importância e influência da TI · Alta administração tem consciência da importância de identificar novas oportunidades para a organização. · CIO considera que as oportunidades identificadas pela alta administração não são tão inovadoras quanto imaginam CEO. · Alta administração tem consciência da importância de identificar novas oportunidades suportadas por TI. · CIO considera que as oportunidades identificadas pela alta administra-ção suportadas por TI não são tão inovadoras quanto imaginam CEO. · CIO diverge de CEO no que se refere ao direcionamento dos investimentos em TI. CIO vê manutenção das tecnologias já existentes, CEO vê mudanças nos processos-chave da organização. · Preocupante constatar que o menor envolvimento de CEO e CIO no acompanhamento dos processos de mudança se dá naquelas que envolvem recursos humanos. · CEO e CIO identificam juntos novas oportunidades e designam investimentos em TI para tais oportunidades. · A autocrítica do CIO quanto a sua capacidade de contribuir para identificar oportunidades é alta, não se crê totalmente habilitado. · Hipótese da pesquisa que previa dissociação entre investimentos definidos pela estratégia empresarial e os investimentos realizados em TI decorrência do despreparado e baixo nível de autoridade do CIO não se confirmou. · CEO e CIO consideram o "alinhamento" existente em suas organizações. Características quanto ao retorno dos investimentos em TI · Indiferença demonstrada anteriormente quanto a indicadores para validar investimentos em TI deveria refletir-se aqui. Não foi o que ocorreu. · Supõe-se que questões referentes a indicadores foram respondidas sustentadas em raciocínio lógico e não na efetiva percepção do entrevistado. · CEO percebem que os resultados de investimentos em TI na sua grande maioria são positivos. CIO foi bem menos generoso. Características quanto a práticas adotadas · Investimentos em TI decorrem dos objetivos e estratégias organizacionais. · Para CEO investimentos decorrem da pressão competitiva, da "necessidade" de ganhar/manter competitividade. · CIO percebe que maioritariamente a limitação de investimentos em TI se dá pela capacidade da organização em realizá-los. Há significativa divergência de percepções entre CEO e CIO. · Possibilidades: CIO mais técnico e ainda distante do negócio; CEO gestor característico de empresas familiares. Necessário avançar um pouco mais na análise. · CIO demostraram maior preocupação em comparar seus dispêndios em TI com concorrentes/parceiros de negócios do que CEO. Trata-se de uma preocupação previdente do CIO em munir-se de indicador de mercado para balizar suas ações. · Investimentos em TI cobrem além das inovações a manutenção dos sistemas de TI atualmente em uso. Características quanto a extrapolação · Para CEO e CIO a estratégia organizacional inclui considerações quanto a TI, a tal ponto de se caracterizar um "alinhamento" da TI com a estratégia empresarial. · Não se firmou convicção quanto à possibilidade de práticas adotadas pelas organizações da amostra servirem de paradigmas ou benchmark para terceiros. Fonte: dados do autor Previa-se encontrar dissociação entre investimentos definidos pela estratégia empresarial e os investimentos realizados em TI. Não se constatou tal desencontro. Estimava-se encontrar um CIO despreparado e com baixo nível de autoridade, o que não se confirmou. Para CEO e CIO a estratégia organizacional inclui considerações quanto à TI, a tal ponto de se caracterizar uma "alinhamento" da TI com a estratégia empresarial. CEO e CIO comungam interpretações comuns quanto ao papel da TI na estratégia empresarial. CEO e CIO afirmativamente consideram que o "alinhamento" existe em suas organizações. Observou-se uma coerência expressiva de percepções em diferentes questões entre CEO e CIO. Esta coerência pôde ser aquilatada por diversas respostas similares em vários pontos da pesquisa. Somaram-se argumentos para derrubar a suposição preliminar da pesquisa. A hipótese da pesquisa pôde ser rejeitada. Pode-se afirmar, em resposta à pergunta da pesquisa que: As maiores empresas gaúchas alinham, segundo o ponto de vista de seus principais executivos, seus investimentos em TI com a estratégia empresarial. Ainda assim, observou-se que os CIO demonstraram maior preocupação em comparar seus dispêndios em TI com concorrentes/parceiros de negócios do que CEO. Por que esta preocupação? Em mais de um ponto da pesquisa registrou-se a baixa importância que atribuíam CEO e CIO a indicadores que mensurassem os resultados de investimentos em TI. Estaria o CIO de forma previdente a munir-se de indicadores de mercado para justificar suas ações? A TI, mercê de sua onipresença no mundo dos negócios, impôs-se a quase todas as organizações. Quer se deseje ou não, ela lá estará, por opção ativa da empresa ou por imposição reativa do mercado. Especialmente nas grandes organizações seu uso tornou-se compulsório. Utilizá-la proveitosamente é o melhor que podem fazer executivos gestores. Diante de tal coerção, perde muito a razão medir seu retorno. Diagnosticou-se isso na pesquisa. Por que então a precaução do CIO em munir-se de dados para justificar retornos de investimentos em TI? Considera-se que a insegurança vivida pelos profissionais da área em tempos anteriores moldou-lhe a preocupação com o negócio. Em vez de assumir uma cômoda posição propiciada pelo momento, aperfeiçoa-se e aprofunda-se no conhecimento do negócio, habilitando-se a bem conduzi-lo. "Até há algum tempo, os jovens com potencial queriam trabalhar com marketing ou vendas porque eram degraus para a presidência", diz Dominique Einhorn, sócio da empresa de recrutamento de executivos Heidrick & Struggles em reportagem da revista Exame de 22 de setembro de 1999. "Hoje os caras jovens estão se sentindo atraídos por esse perfil mais generalista da posição de CIO, que deverá se tornar um celeiro de presidentes de empresas." Será esta a motivação do novo CIO? O CIO sobe na escala evolutiva da hierarquia organizacional porque as empresas percebem que a TI vai muito além de automatizar o negócio. Os CIO começam a ser procurados para usar a TI para mudar a própria maneira como as empresas fazem negócio. Não só para fazer melhor o que elas já faziam, mas para fazer de um jeito diferente, mais eficiente e competitivo. Essa nova percepção coloca o CIO na linha sucessória de muitas organizações. "O executivo de tecnologia de hoje tem de ser alguém que pensa com a cabeça do dono da empresa", diz Robert Wong, diretor-geral no Brasil da empresa de recrutamento de executivos Korn/Feny, na mesma reportagem de Exame. Cita recente pesquisa do jornal londrino Financial Times que entrevistou trezentos e quarenta diretores de tecnologia para identificar as tendências na evolução do cargo de CIO: · Seu papel passa do planejamento técnico e montagem dos sistemas para o planejamento estratégico; · Na esfera das decisões estratégicas, muda a maneira como se relaciona com os colegas de diretoria. Suas opiniões são cada vez mais ouvidas; · Seu perfil inclui tanto competências técnicas quanto conhecimentos de finanças, marketing e planejamento estratégico; · Se envolve cada vez mais com os clientes, acompanhando as visitas feitas pelos vendedores e pelo pessoal de apoio. · Senta-se à mesa na hora das decisões importantes de diretoria. Tem a mesma estatura que os outros diretores e responde diretamente ao presidente da empresa. Nas entrevistas com os CEO gaúchos pôde-se constatar que esses reconhecem esta evolução. Diagnosticou-se que depositam um elevado nível de confiança em seus executivos de TI. Apesar de sua menor familiaridade com as coisas da informática e da natural insegurança que enfrentam ao tratar da questão, dão o espaço a seus CIO para condução das tarefas de TI. Com esta permeando praticamente todas as atividades da organização torna-se natural uma maior proximidade entre os dois executivos o que colabora para um maior envolvimento do CIO nas decisões corporativas. Tendo se preparado, estendendo seu campo de ação além dos limites da tecnologia, conscientizado em permanentemente visualizar o negócio e estando mais próximo do poder decisório organizacional, naturalmente ascende o CIO à condição de aspirante a CEO. Isso ocorrendo seria permissível supor que natural seria o "alinhamento". Na mesma cabeça, negócio e TI, ao natural integrados em um conceito de negócio único. Tal nível de alinhamento vai muito além dos propósitos até aqui expostos. No comportamento gerencial executivo internalizado estaria o potencial da TI, não mais necessário seria agregá-lo, estimulando propostas de "alinhamento" - este intrinsecamente existiria. Seria a redenção do pensamento de Strassmann quando referencia que a excelência empresarial tem raízes em pessoas preparadas que entendem o que fazer com o potencial da TI. Naturalmente, se iria reconhecer a TI como uma catalisadora, que na mão de pessoas capazes pode agregar substancial vantagem competitiva a um negócio ou organização. O alinhamento como hoje o almejamos será coisa do passado, tão integrado que indistinguível na estratégia organizacional.